TAR TILBAKE POSISJONEN

– Vi løper på forskjellige arenaer, og ikke i beina på hverandre, sier Eivind Aas.

Han tok over som administrerende direktør i Spilka i 2012 samtidig som tredje generasjon eiere involverte seg sterkere i selskapet. I fellesskap har eierne, styret, ledelsen og ansatte snudd selskapet fra tap av markedsandeler til å bli et vekstselskap på nytt.

Eivind Aas, som blant annet har erfaring fra Stokke, Variér og Tingstad, har jobbet tett sammen med MRB i denne perioden. En del av jobben har også vært å sette sammen en ny ledergruppe med ulike egenskaper og erfaringer – nærmest som et vekstteam.

Skaper verdier sammen

Aas satte raskt i gang en strategiprosess som etter hvert involverte alle ledd i bedriften. Siden 2013 har selskapet hatt en positiv utvikling, og Spilka forventer ytterligere vekst i årene fremover.

– Alle nivå har deltatt i våre strategi- og verdiprosesser; eiere, styret, ledelse, administrasjon og øvrige ansatte. Hver på sin arena, sier Eivind Aas.

Eierne definerte rammene på et veldig overordnet og bredt nivå, mens styrets oppgave var å være mer konkrete på de strategiske prioriteringene. Mandatet til å gjennomføre strategiprosessen ble gitt til ledergruppen, med god bistand fra MRB.

– Der kjørte vi prosesser på ulike nivå og involverte alle ansatte, og ut i fra vekstanalysen avdekket vi våre sterke og svake sider, som igjen har gitt oss konkrete oppgaver.

Stolt og tradisjonsrik

Selskapets stolte og tradisjonsrike historie kan spores tilbake til 1933. Fra slutten av femtitallet til begynnelsen av nittitallet hadde Spilka en unik posisjon i vindusmarkedet med patent på beslag for det såkalte Husmorvinduet, eller H-vinduet som har vært navnet siden 1970.

  Fra dukkevogner til verdensledende innen hengsler.  Nåværende AS Spilka Industri ble etablert i 1933 av Knut Stafset som Spjelkavik Barnevognfabrik AS, og produktene den gang var barnevogner og dukkevogner.

Fra dukkevogner til verdensledende innen hengsler. Nåværende AS Spilka Industri ble etablert i 1933 av Knut Stafset som Spjelkavik Barnevognfabrik AS, og produktene den gang var barnevogner og dukkevogner.

Oppfinnelsen har siden blitt utviklet og forbedret med årenes løp, men Spilka kom til det første veiskillet da patentet gikk ut 1992. Da begynte selskapet så smått å miste det sterke grepet om markedet.

Fri konkurranse

– Frem til da var det ofte vi i Spilka som definerte hvilke kunder som skulle få kjøpe, men med utgått patent ble det fri konkurranse. Selskapet klarte å holde stand over lang tid, men merket etter hvert at store aktører og konkurrenter kom med tilsvarende produkter. Fra slutten av 2000-tallet opplevde selskapet et betydelig fall i omsetningen, forteller Aas.

– Når jeg kom inn i selskapet i 2012 hadde en av våre største kunder valgt å produsere sine egne beslag, og ytterligere en kunde var på vei ut. Med fallende omsetning og marginer erkjente eierne at de over tid hadde støttet seg litt for lenge på én suksess, og at noe måtte gjøres for å snu en negativ trend.

– Vi har heldigvis langsiktige eiere. Vi er en kompetansebedrift som utvikler produktene sammen med kundene, og klarte å snu trenden allerede i løpet av 2013 og 2014. I 2015 hadde vi en vekst på 15 prosent, og nå har vi bak oss 30 måneder med en vekst på rundt 13 til 15 prosent. Det er vi fornøyde med, sier Eivind Aas.

Byråkrati kontra kaos

– Historisk sett har vi nok vært byråkratiske, og ikke en typisk vekstorganisasjon. I lang tid har dette vært skikkelig og bra, men det har ikke gitt noen nyutvikling. Vi har vært redde for å endre suksesskriteriene våre, og sammen med MRB så vi i vekstanalysen at det var spesielt lite tro på vekstpotensialet. Med et for snevert fokus har vi gått forbi mange muligheter.

– Vi må takle at det brenner under beina på oss. Å oppleve at vi ikke er like gode på alle områder kan være viktig for å komme noen steg videre. Det betyr ikke at vi skal være slurvete, men det skal skje mer i et høyere tempo.

Friske pust

  Involverende.  – Alle nivå har deltatt i våre strategi- og verdiprosesser; eiere, styret, ledelse, administrasjon og øvrige ansatte. Hver på sin arena, sier Eivind Aas.

Involverende. – Alle nivå har deltatt i våre strategi- og verdiprosesser; eiere, styret, ledelse, administrasjon og øvrige ansatte. Hver på sin arena, sier Eivind Aas.

Etter at Eivind Aas kom inn etablerte han en ny ledergruppe sammensatt av personer med ulik erfaring og bakgrunn, og satset på å videreutvikle bedriftskulturen.

– Vi la en offensiv vekststrategi som innebar at vi måtte trives med å takle usikkerhet og endringer. Nye personer med kompetanse og erfaring fra andre typer bransjer har vært friske pust og tilført en annen mentalitet når det gjelder tempo og det å være pågående.

Nyskapende

Vekststrategien tok utgangspunkt i eksisterende produkter, men var tydelig på at selskapet måtte investere i nyskaping for å komme opp med nytt vekstpotensiale.

– Eierne var klare på å beholde og utvikle kompetansen. Det var den første viktige investeringen. Med kritisk ingeniørkompetanse intakt har vi kunnet ta tak i innspillene fra kundene og utvikle produktene videre, sier Aas.

  Automatisering.  – Effektivisering og automatisering er blant satsingsområdene til Spilka, forteller Eivind Aas.

Automatisering. – Effektivisering og automatisering er blant satsingsområdene til Spilka, forteller Eivind Aas.

I tillegg til utvikling av kjernekompetansen og eksisterende produkter, effektivisering og automatisering, har Spilka satset på utvikling og salg av bearbeidede aluminiumprofiler som benyttes til vedlikeholdsfri kledning, glasslister og sprosser til vindu og dører. Som en del av denne satsingen er det investert i en egen produksjonslinje.

Opptatt av å forenkle

– I utviklingen av Spilka har vi jobbet med kompliserte prosesser, men jeg er veldig opptatt av å forenkle. Det tror jeg gjør det tydeligere hva som forventes, sier Eivind Aas.

Spilka legger vekt på at verdiene skal være forankret hos den enkelte. Eivind Aas forteller at de har bestemt seg for å ikke beskrive betydningen av verdiene nyskapende, handlekraft og involverende for detaljert.

– Vi vil at hver enkelt skal gjøre begrepene til sine egne. I Spilka tas det mange beslutninger på alle nivå. Derfor er det viktig å være handlekraftig i alle ledd og på ulike måter for å få til endring i en organisasjon.

– Vi er involverende både internt og eksternt. I produktutvikling er det viktig å involvere kunden, og skal en få til de endringene som kreves internt må det være dynamikk i organisasjonen. Medarbeidere må ha frihet til å operere på egen hånd innenfor gitte rammer.

Kundetilfredshet

– Vi bygger på kundetilfredshet: kvalitet, tillit og at kundene er fornøyde. Vår ambisjon er å tilby produkter og tjenester som styrker våre kunders konkurransekraft. Vi har også mål om å være på, eller over 98 prosent leveringspresisjon. Med sterk vekst og med mange nye produkter så er det utfordrende å være der til enhver tid.

– Ved å løse kundens utfordringer gjør vi de mer konkurransedyktige. Vi kombinerer produktinnovasjon med effektivisering av egen produksjon. Derfor kan vi konkurrere med land som Kina.

Unngå vekstfellene

– Vi blir aldri ferdig med å utvikle oss, og vi ser oss for hele tiden for å unngå å havne i vekstfellene. Vi skal ikke stivne, vi skal ha nærhet til ansatte og kompetansen, og frihet for å ikke hemme vekst, avslutter Eivind Aas, administrerende direktør i Spilka.