Styrets rolle hos vekstselskaper

MRB treffer ofte selskaper hvor en og samme person innehar en tredelt rolle som medeier, styreleder og daglig leder. Slik tredeling kan gjerne fungere for noen selskaper. Andre vil igjen møte et stigende behov for et uavhengig styre etterhvert som driften skal profesjonaliseres og videreutvikles. Hvilke utfordringer møter vekst-selskaper i denne fasen? Hvordan bør styrefunksjonen se ut for å kunne ha best mulig effekt på et vekst-selskap?

Et styre kan organiseres og driftes på forskjellige måter hos ulike aktører. Det finnes med andre ord ingen unik oppskrift for hvordan et styre må jobbe for å lykkes – dette er til syvende og sist opp til hver enkelt aktør.

Vi kan likevel identifisere noen klare trekk rundt hva som skaper begeistring og misnøye med et styre hos eiere og daglig leder. Vi kan først se nærmere på hva det er som skaper misnøye. Dette har, igjen, gjerne flere og individuelle årsaker. Det vi likevel gjerne ser mest av er misnøye rundt overdrevne hverdagskrav til rapportering rundt drift, manglende kompetanse på innovasjon og vekst, og for stor avstand mellom styreleder og daglig leder - som igjen skaper problemer med samarbeidet dem imellom.

Slike årsaker til misnøye har igjen ofte rot i at styrerommet har blitt fylt opp med såkalt ”tunge” navn, som gjerne er erfarne og dyktige styreprofiler, men som kanskje mangler fokus på nettopp det tempoet og den innovasjonskraften som faktisk gir selskapet et konkurransefortrinn. Dette ser vi igjen kan være med å bidra til at daglig leder, som gjerne har vært med på å utvikle selskapet fra starten av, velger å forlate bedriften til fordel for nye utfordringer utenfor bedriften   . Dermed klarer ikke bedriftene lengre å opprettholde sin vante utviklings- og konkurransekraft, og styret har i praksis blitt selskapets største begrensning.

Hos selskapene som derimot lykkes med styrefunksjonen ser det annerledes ut. Hva kjennetegner positivt styrearbeid for et vekstselskap?

I disse tilfellene ser en først og fremst at styret gjerne jobber aktivt i forhold til bedriftens gjeldende situasjon, og i praksis fungerer som en rådgivende støtte til daglig leder i hverdagen. Disse selskapene har gjerne også en sammensetning av styret som er basert på hvilken kompetanse bedriftens situasjon krever her og nå, og hvor terskelen for utskiftning av styremedlemmer gjerne er lav - samtidig som nye medlemmer hurtig integreres i arbeidsgruppen. Stikkordene er altså operasjonell og rådgivende kraft fremfor tyngre fokus på rapportering, papirmølle og begrensninger.

Sannsynligheten for å lykkes i arbeidet med å implementere et styre vil også øke hvis man på forhånd setter av tid til å kartlegge og planlegge hvordan styret skal fungere i hverdagen. Slik kartlegging og planlegging styrker sjansen for at styret og daglig ledelse isammen kan jobbe best mulig for å utvikle selskapet.

Ønsker du å vite mer om hvordan MRB arbeider med selskapsrådgivning klikk her

Wenche.jpeg

Wenche Kjerstad

Partner MRB

Wenche er utdannet siviløkonom med spesialisering innen strategi, markedsføring og ledelse.